Den mäktiga avunden

Efter förra veckans blogginlägg ringde en person och berättade följande;

Så här gick det till när jag blev utmanövrerad på jobbet och det här har jag lärt mig av det;

“Det kan vara riskabelt att lyckas

Jag tillhörde en arbetsgrupp där majoriteten sitter på huvudkontoret. Själv var jag utlokaliserad till en region för att kunna ge service till de som arbetar där. Min verksamhet i regionen gick väldigt bra. Vi utmärkte oss tillsammans i flera sammanhang. Jag fick också möjlighet att presentera våra initiativ på mässor och i paneldebatter tillsammans med personer som är högstatus i vår sektor.

Kanske skulle man kunna tro att vår arbetsgrupp skulle glädja sig över framgångarna och att våra gemensamma frågor på så sätt fick större inflytande, men så var inte fallet. Framgångarna väckte förmodligen avund, fast jag insåg inte det då.

Det blev tyst runt mig och jag hoppades det skulle blåsa över

Droppen var nog när ett framgångsrikt projekt som jag arbetat med skulle visas upp på en mässa och jag fick uppdraget att göra en intern presentation för de arbetskamrater som skulle sköta vår monter. Efter den dagen började det tystna runt mig.

Jag var inte så störd över det till en början eftersom jag befann mig ute på regionen och hade min vardag där, men systematiskt började arbetsgruppen att hålla mig utanför det som hände på huvudkontoret. Jag blev inte längre tillfrågad om jag kunde bidra i aktuella frågor och var inte som tidigare tänkbar för att ingå övergripande projekt.

Jag skulle ha agerat direkt på det som hände

Eftersom jag hade fullt upp ute i regionen och en inspirerande verksamhet där så lät jag det hela passera. Det var första felet jag gjorde. Självfallet skulle jag ha konfronterat arbetsgruppen och frågat vad jag gjort för att bli bestraffad på det här sättet. För jag upplevde det verkligen som att jag blev bestraffad, men tänkte att det skulle blåsa över.

Eller kanske var det andra felet jag gjorde, möjligen? Det första felet var nog att jag tillät mig att vara framgångsrik med vad vi åstadkom ute på regionen. På så sätt rubbades maktbalansen i arbetsgruppen. Hade jag undgått mitt öde om jag systematiskt hade tonat ner vad vi lyckats med och istället försökt att lyfta något som någon annan i arbetsgruppen gjorde?

Finns det en terrorbalans i en arbetsgrupp som man måste ha i åtanke? Hade jag varit en bättre maktspelare hade jag nog i tid identifierat vilka inflytelserika personer i gruppen som måste lyftas fram för att inte bli farliga för mig.

Arbetskamraterna slutade samarbeta med mig

Det som sedan hände var att mina arbetskamrater slutade svara på mina mail. Frågor från mig förblev obesvarade. Jag hade också behov av att få input från de andra regioner ute i landet som mina kollegor arbetade med. Men när jag bad kollegorna lyfta dessa frågor i sina regionmöten så hanns de aldrig med på mötena av någon anledning.

Här gjorde jag ett tredje fel. Jag skulle ha vänt mig till vår chef och diskuterat mitt dilemma. Men det gjorde jag inte. Dels hade jag inte så mycket förtroende för hans förmåga att ta itu med de interna relationerna och dels tror jag att jag skämdes lite också för att arbetsgruppen behandlade mig illa. Därför ville jag inte ta i det och jag intalade mig att strunta i alltihop och jobba på.

Jag skulle ha bevakat min position på huvudkontoret

Jag trodde i min enfald att ett bra jobb och goda resultat talade för sig själv. Det var mitt fjärde fel.   Det är samma feltanke som att tro att det räcker med att ha rätt för att också få rätt. När jag övergick till att själv ställa mig utanför gruppen och betrakta den som en lekstuga började jag leva riktigt farligt.

I och med att jag jobbade ute på regionen så var jag inte en del av det vardagliga samtalet på huvudkontoret. De som jobbade där hade mer direkt tillgång till att bygga upp bilden av vad vi skulle syssla med i verksamheten och de började omdefinera vårt uppdrag.  Successivt byggdes en ny definition upp.

Plötsligt befann jag mig i ett läge där det som jag hade drivit upp inte var det som skulle prioriteras. Mitt femte fel var att jag inte hade byggt starka allianser med inflytelserika personer och lobbat för min syn på vad som är viktigt.

Allianser måste underhållas

Jag lärde mig att det krävs en fortlöpande underhandskontakt. Det räcker inte att du en gång har fått acceptans, den måste fortlöpande underhållas och byggas på. Inflytelserika människor kan vara lätta att förföra men de är inte automatiskt trogna. Får de en bättre deal på annat håll, även om den inte nödvändigtvis är bra för verksamheten, då går de dit.

Jag var idealistisk nog att tro att själva sakfrågan är det som räknas, inte först och främst relationer och makt. Men där trodde jag fel. Sedan kan man tala hur mycket som helst om effektivitet, måluppfyllelse och ekonomiskt resultat. Många tycker ju också att det är väldigt relativt vad som är bra för verksamheten. Det beror på hur man lägger fram det och vilka hänsyn som ska tas.

Den sista spiken i kistan kom när vi fick en ny chef och verksamheten justerades. Jag fick ett annat uppdrag som var mer begränsat och en mycket mer underordnad roll. Det kändes som om uppdraget var konstruerat för att få mig att säga upp mig själv. Vilket jag också gjorde.

En lärdom vid framgång att alltid ha maktbalansen på jobbet i åtanke

Vad kan jag då lära ut till andra för att de inte ska råka lika illa ut som jag? Jo, fokusera på relationer, allianser och makt i första hand om du har något viktigt i verksamheten som du vill driva. Det gäller också att vara på plats när människor pratar med varandra och då är det riskabelt att sitta ute i en region när resten av gruppen finns på huvudkontoret.

Sist men inte minst, ha alltid maktbalansen i en arbetsgrupp i åtanke när du gör något. Väck inte onödigtvis avund genom att utmärka dig själv hur sött det än smakar. Det kommer surt efter.”

 

 

 

 

 

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *