Allt handlar om relationer

Utdrag ur intervju med manlig personalchef

”Du måste bygga upp relationer med folk i omgivningen för att kunna påverka frågor. Och så måste du tänka långsiktigt. Så frön. Inte pressa för hårt i fel läge. Gå framåt när vinden är rätt. Och ibland kan du också behöva verka genom andra personer på jobbet. Förstå när en sak tas bättre upp om det är någon annan som säger den.

Om du inte bygger relationer ökar också risken för att du åker ut. Min poäng är att ensam inte är stark. Ensam är oskyddad. Då finns det ingen som skyddar dig om något skulle hända.

Vill du bli kvitt en person så talar du illa om honom. Framhåller det han har skött dåligt istället för det som är bra. Så skulle också min VD kunna göra. Han skulle kunna lyfta fram det som jag inte lyckats lösa istället för att som nu, se till det som jag har gjort bra. Båda bilderna av mig är ju sanna, det beror bara på vilken man väljer att se.

Du bygger relationer med folk som kan ha något att ge dig. Det behöver inte vara manipulativt utan man kan också se det som att du självklart vill utvecklas och väljer relationer som hjälper dig med det. Det behöver inte handla om karriär, det kan också vara din personliga utveckling eller kopplat till att det företag där du jobbar ska bli framgångsrikt. Nätverk och information är maktmedel.”

Min kommentar: åter igen en bekräftelse på att det är inte sakfrågorna i arbetslivet som styr utan det relationella. Du kan ha hur rätt som helst i sak, men får du inte ihop det i det mänskliga systemet så fungerar det inte i alla fall… På sätt och vis underligt då att så lite utbildning och förberedelser inför arbetslivet handlar om konsten att hantera relationer!

Dela detta innehåll:

    Att hålla sig väl med den som har makt

    Utdrag ur intervju med en manlig koncernchef:

    ”Det finns ingenstans i toppskiktet där det inte förekommer maktspel. Nog har jag märkt av att vissa blir inställsamma på grund av min position. Det blir viktigt att vara kompis med mig för man kan bli gynnad av det senare. De som plötsligt tycker att jag är så duktig och som framhåller det i tid och otid…

    Alla koncernchefer måste ha förtrogna, personer som man litar på och som finns i den innersta kretsen. Utanför där finns en krets personer som vill in till det dukade bordet.  Här kan det bli intrigspel.

    Men jag har också tidigare i arbetslivet märkt motsatsen; de som inte längre kändes vid mig när de själva hade nått en högre position. De riktade då sin uppmärksamhet och sitt intresse uppåt. Plötsligt såg de mig inte längre i matsalen, till exempel. De kunde inte längre ha nytta av mig och då fanns jag inte. Jag har också under åren råkat ut för att inte bli insläppt. Du märker sådant i nyanser i hur folk är mot dig. Det är inte lika hjärtligt i relationen längre.”

    Min kommentar: det här är ett exempel på att relationer i arbetslivet kan ha en annan kvalitet än i privatlivet.  Mer instrumentella. Det handlar inte om vänskap utan om nytta. Den som inte förstår det riskerar att bli besviken.

    Dela detta innehåll:

      Att manövrera för att få som man vill

      Fortsättning på temat att driva igenom beslut i önskad riktning. Utdrag ur intervju med företagsledare (man)

      “När det gäller att driva frågor är det är ofta nödvändigt att mygla för att komma framåt. Låt säga att man ska ta sig från läge A till läge B och så är det hinder på vägen. Samma gäller om jag vill ha en viss position eller få ett visst uppdrag. Jag tänker då över vilka andra kan tänkas vilja ha den här positionen och vad talar för mig? Till exempel i vilka avseenden är jag duktigare än dem på det här. Och förstås, vem ska bestämma? Här är det bra att känna den eller de som bestämmer eller att känna någon som känner dem.

      För mig har det mest handlat om att uppnå något för verksamheten som jag leder och då drar jag mig inte för att använda kontakter och manövrera för att komma dit jag vill.

      Det tål också att tänka över vilka som är mina riktiga vänner och de ”vänner” som jag inser talar skit om mig bakom min rygg. Den här andra typen av ”vänner” kan det vara nödvändigt att hålla sig väl med så att de tror att jag tycker om dem, fast jag inte gör det.

      Jag tror det är enklare för män. Kvinnor inbillar sig att de är goda och har svårare för att tala om hur det ligger till. De har svårare att erkänna sin inre dålighet och livet blir enklare om man erkänner för sig själv att man inte i alla avseenden är god.

      Annars är det så att jag spelar spelet i förväg med mig själv. Jag tänker igenom hur andra kan komma att reagera på ett förslag, till exempel. Om jag föreslår x så kommer den och den att vara för eller emot. Och den där som är emot är egentligen innerst inne för, men måste först få y för att kunna gå med på x. Jag räknar också ut vilka man kan lita på, de som brukar stå för sin uppfattning i alla lägen, och vilka som kan byta fot. Så här håller jag förstås inte på jämt, men jag gör det i större och viktigare frågor.”

      Min kommentar: jag kommer osökt att tänka på maffians princip, ‘det gäller att hålla sina vänner nära och sina fiender ännu närmare’!

      Dela detta innehåll:

        sakfrågor talar inte för sig själva

        Med anledning blogginlägget i slutet av januari om hur Ebba Lindsöö förlorade jobbet som VD för Svenskt Näringsliv. Utdrag ur intervju med en VD.

        ”Som VD måste man förstå att frågor inte lever av sig själva. Det gäller att vara runt i styrelsen, lobba och nätverka för att något ska hända. När det är motigt är ett vanligt fel, som framför allt kvinnor gör, att jobba ännu hårdare med sakfrågorna. Men människor blir inte övertygade på det sättet. En sakfråga är aldrig så skarp att den talar för sig själv.

        Jag råkade själv illa ut på ett av mina första VD-jobb. Min styrelseordförande gick emot mig på styrelsemötet i en viktig fråga där vi skulle lansera en helt ny affärsmodell. Han ifrågasatte alla punkter vi hade förberett tillsammans innan mötet. Jag blev helt tagen på sängen. Frågan gled mig ur händerna.

        Det jag hade missat var att gå runt och tala med styrelseledamöterna i förväg. Nu var det ingen som hade bundit upp sig för något. De flesta i en styrelse sätter sig inte så noga in i de frågor som ska behandlas. De har ju ett annat jobb att sköta i vardagen. Men med oförberedda ledamöter blir styrelseordförandens agerande mycket tongivande.

        Poängen är att när du går runt och pratar med folk innan mötet kan du lokalisera vilka personer som är starka och svaga kort och vilka som har att vinna eller förlora på en fråga som ska upp. Det spelar ingen roll hur rätt du har om du inte gör så, frågan kommer inte att gå din väg.

        Det hela slutade med att styrelseordföranden manövrerade ut mig. Jag förlorade jobbet. Han tog senare över som VD själv och konkursade alltihop, men det är en annan historia…”

        Dela detta innehåll:

          Att göra karriär är relationellt

          Utdrag ur intervju med en VD (kvinna)

          ”Ska du ha en ledande befattning måste du vara skicklig på att lokalisera maktcentra och förstå hur olika personer och fraktioner kommer att reagera och agera kring en fråga.  Du måste ha en känsla för spelet. Det är viktigare än att vara duktig och prestera.

          Män är bättre än kvinnor på att fånga upp varandra efter ett misslyckande på jobbet, som kvinna kan du inte alls påräkna samma hjälp. Felet är att kvinnor ofta ägnar sig åt hårt arbete i cellen och inte tänker på betydelsen av att äta lunch med, synas på afterwork hos, spela golf med. Sedan har de inget att falla tillbaka på.

          Män däremot gör annat än jobbar eller är vid hemmets härd. De fiskar, jagar och spelar innebandy ihop.  Har fler nätverk och är med i föreningar och organisationer.  De hjälper varandra med tjänster och gentjänster. Jag hjälper dig till exempel att få fram ett bra jobb till din ohängde son mot att du gör en annan tjänst åt mig.

          En sak som jag själv har fått känna på är att man också ser olika på män och kvinnor i karriärsammanhang. Om hon är duktig så tänker man ” henne ska vi ha kvar!”, men om han är duktig gäller att ” honom ska vi hjälpa vidare i karriären!”. Därför är det inte stor idé att som kvinna sitta kvar, vara duglig och vänta på erbjudanden. Det är risk att de aldrig kommer. Istället får man agera själv för att komma vidare.”

           

          Dela detta innehåll:

            När rävaktighet kompenserar bristande kompetens

            Det kom en berättelse om hur det går till att lyckas i arbetslivet trots bristande kompetens i de frågor som verksamheten hanterar. Jag har här sammanfattat berättelsen för att avidentifiera personerna.

            ”Det blev en väldig turbulens hos oss när vi bytte VD. Vi fick en chef som kom från en annan bransch och som hade en väldigt grumlig uppfattning om vad vår verksamhet går ut på. Plötsligt gällde inte gamla band och lojaliteter som var uppbyggda under lång tid. Vem skulle våra nya VD lyssna på och vilka personer skulle han anse som dugliga? Det här hade betydelse både för löneutvecklingen och för möjligheten att få göra intressanta uppdrag. Drivna personer började genast visa upp sig och positionera sig. Andra satt troget kvar och hoppades att goda insatser skulle bli synliga ändå. Det var ett läge där ingen av oss längre kunde falla tillbaka på gamla meriter.

            Intressant nog lyckades den av oss bäst som hade sämst sakfrågekompetens. För att främja sig själv började han i det fördolda rapportera till vår nya VD vilka av oss som hade kritiska synpunkter på den nya ledningen. Det tog ett tag innan vi förstod det, men han gjorde sig till VDs bundsförvant.  Syntes ofta i inne på VDs rum och satt sig närmast VD på möten och fikapauser. Det här gav utdelning ganska snabbt. VD började ta med honom på externa möten och vi andra häpnade till en början över valet. Sedan fick han posten som vice VD.

            Nu fick jag se en ny sida av vår gamla arbetskamrat. Om han personligen kunde ha nytta av mig så tog han sig tid att tala med mig. Annars hade han alltid bråttom och svarade inte på mina mail. Likadant behandlade han andra arbetskamrater.  Han fjärmade sig mer och mer från oss och sprang som portföljbärare åt VD.

            Är jag en dålig förlorare? Nej, det handlar inte om det. Jag accepterar att dugliga personer får makt och inflytande i arbetslivet. Men att den som har ett rävaktigt beteende ska lyckas bäst det rubbade min tilltro till rationaliteten i arbetslivet. Jag har ju förstått att man lyckas inte bara genom att vara trevlig och duglig, det gäller också att visa upp det man åstadkommer. Men att sakfrågornas betydelse i verksamheten kunde försvinna så totalt, det hade jag aldrig trott. ”

             

            Dela detta innehåll:

              Maktspelet är överordnat det ekonomiska resultatet

              (utdrag från en intervju med en f.d. avdelningschef)

              ”Är det en maktkamp mellan personer spelar det goda resultat man har åstadkommit i sin verksamhet ingen roll. Jag blev utmanövrerad från min position eftersom jag inte var tillmötesgående nog. Förmodligen hade jag blivit för stark.

              Jag hade byggt upp min verksamhet och den fungerade verkligen bra. Det var god teamkänsla och vi gjorde strålande ekonomiska resultat. När man sedan ville åt min position blev cirklarna kring mig större och större. Till exempel fick jag färre mail än vanligt. Folk höll sig undan.

              VD tog aldrig ett snack med mig direkt. Det hade han ju kunnat göra för att förklara hur han ville ha det. I min naivitet trodde jag att människor är människor. VD skickade istället ombud, eller ”torpeder” kan man säga. Det som hände var att man satte ett ekonomiskt mål för vår verksamhet som var helt orealistiskt och när jag påpekade det så manövrerade de ut mig.  Jag talade med en av ”torpederna” senare om vad som hände och han sade bara krasst att uppdraget var att få bort mig. Det var inget personligt. Det är som maffians uttryck ” it´s not personal, it´s business”.

              Den här rotationen av personer, som ett led i maktspelet i ett företag, är en egen kraft som opererar jämsides med effektiviteten. Men det är maktspelet som är överordnat det ekonomiska resultatet.  Det är inte rationellt, kostar massor av pengar och det kan hindra företaget från att nå sina mål. Konstigt egentligen att det får fortgå.

              Jag blev väldigt sårad och sökte mig bort. Tänkte att karriären var över nu. Fast egentligen hade jag bara kunnat låta mig bli omkörd och sätta mig ner vid hållplatsen och vila en stund. Vänta på nästa buss. För det kommer fler bussar även om man inte tror det just då!  Jag fick ett nytt bättre jobb sedan i ett annat bolag.

              Det är hela tiden en rotation inom ett större företag och därför får man inte bli så personligt involverad. Samtidigt är det en paradox. Det krävs ju både personligt engagemang och hjärta om man ska få en verksamhet att blomstra. Och det är just det personliga engagemanget som gör oss sårbara.”

              Dela detta innehåll:

                Den mäktiga avunden

                Efter förra veckans blogginlägg ringde en person och berättade följande;

                Så här gick det till när jag blev utmanövrerad på jobbet och det här har jag lärt mig av det;

                “Det kan vara riskabelt att lyckas

                Jag tillhörde en arbetsgrupp där majoriteten sitter på huvudkontoret. Själv var jag utlokaliserad till en region för att kunna ge service till de som arbetar där. Min verksamhet i regionen gick väldigt bra. Vi utmärkte oss tillsammans i flera sammanhang. Jag fick också möjlighet att presentera våra initiativ på mässor och i paneldebatter tillsammans med personer som är högstatus i vår sektor.

                Kanske skulle man kunna tro att vår arbetsgrupp skulle glädja sig över framgångarna och att våra gemensamma frågor på så sätt fick större inflytande, men så var inte fallet. Framgångarna väckte förmodligen avund, fast jag insåg inte det då.

                Det blev tyst runt mig och jag hoppades det skulle blåsa över

                Droppen var nog när ett framgångsrikt projekt som jag arbetat med skulle visas upp på en mässa och jag fick uppdraget att göra en intern presentation för de arbetskamrater som skulle sköta vår monter. Efter den dagen började det tystna runt mig.

                Jag var inte så störd över det till en början eftersom jag befann mig ute på regionen och hade min vardag där, men systematiskt började arbetsgruppen att hålla mig utanför det som hände på huvudkontoret. Jag blev inte längre tillfrågad om jag kunde bidra i aktuella frågor och var inte som tidigare tänkbar för att ingå övergripande projekt.

                Jag skulle ha agerat direkt på det som hände

                Eftersom jag hade fullt upp ute i regionen och en inspirerande verksamhet där så lät jag det hela passera. Det var första felet jag gjorde. Självfallet skulle jag ha konfronterat arbetsgruppen och frågat vad jag gjort för att bli bestraffad på det här sättet. För jag upplevde det verkligen som att jag blev bestraffad, men tänkte att det skulle blåsa över.

                Eller kanske var det andra felet jag gjorde, möjligen? Det första felet var nog att jag tillät mig att vara framgångsrik med vad vi åstadkom ute på regionen. På så sätt rubbades maktbalansen i arbetsgruppen. Hade jag undgått mitt öde om jag systematiskt hade tonat ner vad vi lyckats med och istället försökt att lyfta något som någon annan i arbetsgruppen gjorde?

                Finns det en terrorbalans i en arbetsgrupp som man måste ha i åtanke? Hade jag varit en bättre maktspelare hade jag nog i tid identifierat vilka inflytelserika personer i gruppen som måste lyftas fram för att inte bli farliga för mig.

                Arbetskamraterna slutade samarbeta med mig

                Det som sedan hände var att mina arbetskamrater slutade svara på mina mail. Frågor från mig förblev obesvarade. Jag hade också behov av att få input från de andra regioner ute i landet som mina kollegor arbetade med. Men när jag bad kollegorna lyfta dessa frågor i sina regionmöten så hanns de aldrig med på mötena av någon anledning.

                Här gjorde jag ett tredje fel. Jag skulle ha vänt mig till vår chef och diskuterat mitt dilemma. Men det gjorde jag inte. Dels hade jag inte så mycket förtroende för hans förmåga att ta itu med de interna relationerna och dels tror jag att jag skämdes lite också för att arbetsgruppen behandlade mig illa. Därför ville jag inte ta i det och jag intalade mig att strunta i alltihop och jobba på.

                Jag skulle ha bevakat min position på huvudkontoret

                Jag trodde i min enfald att ett bra jobb och goda resultat talade för sig själv. Det var mitt fjärde fel.   Det är samma feltanke som att tro att det räcker med att ha rätt för att också få rätt. När jag övergick till att själv ställa mig utanför gruppen och betrakta den som en lekstuga började jag leva riktigt farligt.

                I och med att jag jobbade ute på regionen så var jag inte en del av det vardagliga samtalet på huvudkontoret. De som jobbade där hade mer direkt tillgång till att bygga upp bilden av vad vi skulle syssla med i verksamheten och de började omdefinera vårt uppdrag.  Successivt byggdes en ny definition upp.

                Plötsligt befann jag mig i ett läge där det som jag hade drivit upp inte var det som skulle prioriteras. Mitt femte fel var att jag inte hade byggt starka allianser med inflytelserika personer och lobbat för min syn på vad som är viktigt.

                Allianser måste underhållas

                Jag lärde mig att det krävs en fortlöpande underhandskontakt. Det räcker inte att du en gång har fått acceptans, den måste fortlöpande underhållas och byggas på. Inflytelserika människor kan vara lätta att förföra men de är inte automatiskt trogna. Får de en bättre deal på annat håll, även om den inte nödvändigtvis är bra för verksamheten, då går de dit.

                Jag var idealistisk nog att tro att själva sakfrågan är det som räknas, inte först och främst relationer och makt. Men där trodde jag fel. Sedan kan man tala hur mycket som helst om effektivitet, måluppfyllelse och ekonomiskt resultat. Många tycker ju också att det är väldigt relativt vad som är bra för verksamheten. Det beror på hur man lägger fram det och vilka hänsyn som ska tas.

                Den sista spiken i kistan kom när vi fick en ny chef och verksamheten justerades. Jag fick ett annat uppdrag som var mer begränsat och en mycket mer underordnad roll. Det kändes som om uppdraget var konstruerat för att få mig att säga upp mig själv. Vilket jag också gjorde.

                En lärdom vid framgång att alltid ha maktbalansen på jobbet i åtanke

                Vad kan jag då lära ut till andra för att de inte ska råka lika illa ut som jag? Jo, fokusera på relationer, allianser och makt i första hand om du har något viktigt i verksamheten som du vill driva. Det gäller också att vara på plats när människor pratar med varandra och då är det riskabelt att sitta ute i en region när resten av gruppen finns på huvudkontoret.

                Sist men inte minst, ha alltid maktbalansen i en arbetsgrupp i åtanke när du gör något. Väck inte onödigtvis avund genom att utmärka dig själv hur sött det än smakar. Det kommer surt efter.”

                 

                 

                 

                 

                 

                 

                Dela detta innehåll:

                  Se upp för dolda agendor

                  (utdrag ur intervju med en kvinna som blev utmanövrerad på jobbet)

                  ”I efterhand förstår jag att de här personerna ville ändra inriktning på verksamheten så att den gynnade dem själva bättre. För det behövde de bli av med mig eftersom de upplevde att jag stod i vägen för deras ambitioner. Jag hade fått mycket uppmärksamhet för några lyckade projekt och det var kanske inte så bra.

                  Av någon anledning ville de inte öppet och ärligt konfrontera inriktningen på vårt jobb och tala om avsikterna. Kanske för att deras egna motiv inte var helt rumsrena. Om det handlar om makt, inflytande, att få glänsa, ha chans till bättre jobb eller säkra sin egen ställning blir det inte enkelt att argumentera öppet. Men det var egentligen också så på jobbet att det inte fanns någon riktig vana att diskutera olika ståndpunkter.

                  Istället omdefinierade de här personerna verkligheten bit för bit utifrån sin dolda agenda. Det kallas visst salamimetoden, har jag förstått i efterhand. Via att driva igenom små beslut, som var för sig inte verkade så avgörande, kunde de successivt förskjuta vår verksamhet så att den till sist hade fått en helt annan inriktning. På så sätt kunde de också manövrera ut mig. Jag behövdes inte längre.

                  Det här byggde på att jag var oerfaren och inte såg helheten i det som var på gång. Om jag går med på det här, vad blir då nästa steg? Det byggde också på att jag inte ville bråka om småsaker som skulle göra ett vardagssamarbete ganska omöjligt. Jag borde ha förstått att göra motstånd och skaffa mig allierade.

                  Men ska det vara så här i arbetslivet? Jag tycker ändå jag försökte agera utifrån någon sorts heder i hur vi ska vara mot varandra på jobbet. Och det förlorade jag bara på… ”

                  Dela detta innehåll:

                    Grundprinciper för maktspel

                    (utdrag ur anonym intervju med en manlig VD som uppfattar sig själv som en maktspelare)

                    ” Maktspel förekommer hela tiden.  Man är ständigt ensam och måste se sig över axeln och förstå vad man har bakom ryggen. Lojalitet är en färskvara och den kan alltid köpas. Du kan aldrig riktigt lita på någon. Det handlar inte om vänskap i arbetslivet. Om någon går emot dig kan du använda saker som du vet om den personen för att slå honom ur brädet. Det är spelets regler. Yrkeskarriären är jag inte beredd att offra för vänskaps skull, men min prislapp är förstås högre för att sälja ut personer som jag har haft en lång och bra relation till.

                    Det bra att ha en hjärna som sorterar informationen på ett sätt som gör att du kan förutse händelser. När man ser hela spelet framför sig kan man tänka ut vilka drag man vill göra och hur det är bäst att manövrera. Det är svårare än i schackspel för människor kan också vara oberäkneliga.

                    Du måste alltid vara på din vakt. Det du säger på kvällen efter några glas vin till middagen måste du kunna stå för morgonen därpå. Det gäller att vara övertänkt, det går inte att snacka runt. Och var också medveten om att folk undanhåller saker för dig.  Det finns alltid relationer och bindningar på en arbetsplats och de som är nära varandra kommer att hålla varandra uppdaterade. Om jag berättar för A på ett möte att B ska sättas åt, då går A ut på toa mitt i mötet och ringer upp B från mobilen.  Folk som jobbar ihop kommer väldigt nära varandra och det gäller att bli medveten om hur de konstellationerna ser ut.

                    En annan viktig sak är att förstå när det är pay back time. Får du något av någon annan så måste du vara beredd att betala tillbaka.  Det är tjänster och gentjänster. Om du gör dig känd som en som har fått mer än vad han betalat för blir det kärvt om du behöver något igen. Det kan handla om hjälp med kontakter eller ett nytt jobb om du har satsat fel och blir utslagen.

                    Men avgörande för att bli en bra maktspelare är att man måste erkänna och gilla makt, annars fungerar det inte. Du behöver också göra något med makten och ta ansvar för den när du väl har fått eller tagit den, inte bara skylla på andra.  Ta ansvar om något inte går som det ska. Var medveten om att du kommer att vara den som faller hårdast då, men kanske också att du tar med dig en och annan på vägen ner. ”

                    Min kommentar: det här är i någon mening att vara relationell, men inte på ett osjälviskt sätt utan beräknande. Den som förväntar sig att samma spelregler ska gälla på jobbet som i privata relationer kommer att förlora. Men är vi beredda att acceptera det är så?

                     

                    Dela detta innehåll: